Ráda bych tuto citaci přisoudila sobě, ale pravda je, že jsem ji nedávno slyšela od Simony Zábržové, která do ledna 2018 vedla společnost Giftisimo. Za první rok jejího vedení firma zvýšila obrat o 30 % meziročně, další rok o 12 %, spustila internetový obchod. Simona také dostala Giftisimo úspěšně do zahraničí (Velké Británie a přes Amazon do dalších zemí západní Evropy). Přestože nebyla v byznysu žádný zelenáč, tento rychlý růst značky vedl postupně k jejímu rozhodnutí o odchodu. Po krátké dovolené se chystá znovu do práce a ještě než udělá další kariérní krok, věnovala nám rozhovor.

V jakém stavu jsi Giftisimo přebírala a jak zněl tvůj úkol? Kam vedly tvoje první kroky?

Giftisimo jsem přebrala ve velmi špatné kondici. Hlavní misí bylo dát firmu personálně dohromady, zastavit odliv zákazníků a udělat z ní pokud možno mezinárodní brand. Moje první kroky vedly k poznání firmy zevnitř, kompletního přenastavení historicky nefunkčních procesů, restrukturalizaci řízení a v neposlední řadě bylo nutné rebrandovat značku. Prvního půl roku bych své působení spíše nazvala krizovým managementem, ten byl ale pro znovuoživení značky nezbytný. Klíčová pro mě byla také důvěra majitele, který mi dal ve velkých změnách maximálně volnou ruku.  

Začátky musely být náročné. Můžeš být konkrétnější, které procesy nejvíce brzdily rozvoj?

Interně to byly velmi špatné vztahy ve firmě, které vedly k demotivaci týmu. Pokud je tým v takovém stavu, může to být poznat i na chování směrem k zákazníkovi. Každá značka, která je nebo chce být úspěšná, má rozsáhlý komplexní proces fungování proto, aby se stala lovebrandem, ať je jde o její celkové fungování, vize, hodnoty, vztahy až po naplňování potřeb zákazníka. Pokud je někde v tomto širokém spektru fungování brandu výrazná a opakovaná chyba, je to hned poznat a dlouhodobě se to odrazí na vztahu zákazníka ke značce. Mimo špatných vztahů mezi zaměstnanci se dlouhodobě neplnily vize společnosti, značka byla historicky poškozená, což zapříčinilo můj požadovaný proces okamžitého rebrandingu. Brzdily mě také nepříjemné vztahy s dodavateli, nutnost polovinu týmu obměnit a ze začátku to byla také moje neznalost oboru. Během pár týdnů jsem se musela zorientovat na minovém poli a udělat desítky klíčových rozhodnutí pro správné budoucí fungování.

Mimo ten úvodní krizový management – jak jsi se rozhodovala o tom, čemu se věnovat a čemu ne? Přece jen, někdy je při manažerské práci důležitější vědět, čemu se nevěnovat.

Jako první jsem si našla klíčové body, na kterých značka stojí. Obratově to byly Vánoce a v létě svatby. Z hlediska přidané hodnoty pro zákazníka, to byla ruční výroba a výroba v ČR. Dalším zajímavým bodem s nevyužitým potenciálem byl upsell přímo na provozovnách, který byl při mém nástupu zbytečně podceňovaný. Pak jsem sledovala pár týdnů celý proces fungování a hledala chyby, které se často opakují. Postup byl potom jasný, napřed najít správné klíčové lidi do autobusu a pak najít směr, kam pojedeme. Pokud máte skvělé lidi v autobusu, směr se vám ukáže tak trochu sám, pokud víte kam máte jet, ale nemáte správné lidi, nejspíš tam nedojedete. Naštěstí se pro lovebrand dobře hledají “zapálení” lidé, protože se obvykle s značkou ztotožní. Po náboru nových lidí jsem začala s velkými změnami.

A byl to boj?

Byl to boj, protože motivovat lidi, kteří jsou z velké části demotivovaní bylo hodně vyčerpávající. Zpětně mohu prozradit, že zhruba po dvou měsících, kdy první změny začaly být poznat, jsem začala cítit, že to zvládneme a že mi konečně tým začal pomáhat. Myslím si, že klíčové jsou pro správné rozhodování co ano a co ne názory lidí na běžných pozicích. Proto jsem hodně času strávila na pobočkách, povídala si s manažerkami poboček, se zákazníky, s centrálou, se skladnicí, v podstatě s každým, kdo byl ve firmě napříč různými pozicemi. Ne každý názor jsem samozřejmě mohla reflektovat, ale dohromady mi to dalo dobrý základ pro následná rozhodnutí. Spousta šéfů své zaměstnance neposlouchá nebo nevnímá, co se jim snaží říct, a kolikrát vám běžný člověk na pobočce otevře oči víc než klíčový manažer.

Mluvila jsi o zastavení odlivu zákazníků, myslela jsem, že Giftisimo je prakticky sezónní – vánoční – byznys, není? Jak se v tomto ohledu změnil ten zmiňovaný brand?

Ano, Giftisimo je hodně sezonní záležitost z hlediska obratu, z hlediska péče o zákazníky má Giftisimo v podstatě celoroční sezonu. Nejedná se totiž pouze o pobočkové zákazníky, ale také o firemní zákazníky, kteří v jakékoliv době v roce poptávají krabice na míru, balení do firmy nebo se balí např. zahraniční cesty pro různá ministerstva. Navíc firemní zákazníci řeší dárky na Vánoce již v létě, takže minimální kreativní část týmu musí být k dispozici v jakémkoliv měsíci v roce.

Brand jako takový se mezi koncovými i firemními zákazníky výrazně posílil, protože jsme začali pracovat s referencemi a ukazovat lidem různé kreativní možnosti obalového a dárkového designu. V podstatě jsme se museli stát leadery oboru, abychom přitáhli trvalou pozornost a zájem zákazníků. Z hlediska konkurence to bylo jednoduché, protože ta je minimální, z hlediska firmy, která udává trendy v celém oboru obalového designu, to byl už větší oříšek. Museli jsme se pustit do výroby kolekcí, kde bude např. přání ladit s papírem i krabicí. Tento model prodejů jsem viděla na zahraničních veletrzích, kam jsem se často jezdila inspirovat.

Pojďme ještě k těm Vánocům, které tě čekaly zanedlouho po nástupu. Jak těžká pro tebe byla “srážka” s retailem? 

Několik let jsem pracovala v oblasti ecommerce a pro retail jsem konzultovala spoustu projektů, proto pro mě start v maloobchodu nebyl úplně cizí. Přesto mi první Vánoce daly hodně zabrat, protože i když se první rok podařily vybudovat pevné základy firmy, vůbec jsem nevěděla, do čeho jdu. Velkou koncentraci jsem pak soustředila na 4 dny před Štědrým dnem, kdy Giftisimo v ČR a SR udělá 30 % svého ročního obratu.

To muselo být obrovsky náročné i z pohledu personálu.

Je pravda, že když během 14 dnů musíte nabrat 250 nových lidí, vyškolit je a zavést u toho do praxe nový model fungování firmy, je to psychicky velmi náročné, ale krátkodobě se to zvládnout dá. Měla jsem úžasný tým, který držel spolu za každých okolností a oporu v majiteli firmy. První Vánoce byly hodně punkové, ale zvládli jsme to.

Zmiňovala jsi, že jsi do retailu přišla z prostředí internetového prodeje. A v Giftisimu jste poměrně rychle spustili eshop. Jak to probíhalo? Museli jste nějak měnit ERP? Skladový systém? Byl problém retailovou firmu naučit online?

Spuštění eshopu byl logický krok pro budoucnost firmy, protože jsme chtěli oslovit v ČR a SR zákazníky tam, kde nemáme kamenné provozovny. Prvním krokem bylo spuštění eshopu v testovací fázi, druhým krokem by měla být provázanost mezi eshopem a kamennými provozovnami, na které teď Giftisimo pracuje. První rok fungování se nepočítalo s nějakým velkým ziskem, šlo spíše o to vyzkoušet, jak zákazníci budou reagovat na online prodej papíru, krabic a stuh. Jelikož jsme sami nevěděli, jaký bude mít eshop úspěch, speciální změny v systémech jsme nedělali, pouze jsme přestěhovali sklad do větších prostor a navýšili počet skladových zásob u nejprodávanějších produktů.

Vyplatí se vůbec prodávat tyto „stokorunové“ balící papíry a dárkové krabičky po internetu? S jakou průměrnou marží v tomto segmentu pracujete?

Konkrétní marže si nemohu prozradit, ale obecně mohu říci, že vyplatí, protože marže v segmentu obalového materiálu a papírnictví jsou v ecommerce stále nadstandardní.   

Je třeba v tomto segmentu počítat s levnými produkty z Číny? Jaká je tu konkurence?

Ano i ne. Ano v tom smyslu, že v Číně se ročně vyrobí asi 200 miliónů krabic, což je už velmi slušná konkurence. Ne, protože u evropského zákazníka se stále posiluje zájem o věci „Made in EU“ a výroba krabic a embosovaných papírů je tak složitá, že v rámci Evropy má Giftisimo velmi malou konkurenci. Konkurence v balení dárků je v rámci Evropy minimální a ve výrobě krabic, stuh a dalších je také velmi malá.

Když už byla řeč o Číně, jak se Giftisimu dařila zahraniční expanze?

Expanze do Velké Británie se dá považovat za úspěšnou, zejména veletrhy přivedly velkoobchodní zákazníky z celého světa. Stejně tak Amazon můžeme považovat za úspěšný, nicméně v našem segmentu a v programu FBA, který jsme pro start na Amazonu využili, jde až 53% provize z prodeje Amazonu, což není pro dlouhodobý byznys zase tak atraktivní. My jsme ale při expanzi šli primárně po velkoobchodu a v tom se nám daří, maloobchod se využívá spíše pro budování povědomí o značce, které by bylo při využití výkonnostního marketingu mimo Amazon ještě dražší.

Máte tedy i v zahraničí klasické malé prodejny, jak je známe z našich obchodních center?

Nemáme a myslím, že to není cesta, kudy by Giftisimo mělo jít. Pro větší business je v zahraničí zajímavější velkoobchod. Papírenský průmysl patří z hlediska fungováním k těm “starším”, proto v tomto segmentu čekám oživení trhu zejména v oblasti ecommerce a tam by měl zatím stačit menší showroom v kombinaci s eshopem a schopnými sales agenty, kteří jsou např. ve Velké Británii hodně využívání pro prodej do maloobchodu.

Pojďme na marketing – dělá se rozdílně v Čechách a zahraničí?  

Každý trh vyžaduje individuální přístup. První je potřeba rozdělit, zda cílíte na B2B nebo B2C segment, pak vybrat marketing ve smyslu nejlepší poměr cena/výkon, přizpůsobit ji lokálnímu trhu a hlavně nepočítat s tím, že první rok nějak extra vyděláte. Výkonnostní marketing v západních zemích je velmi drahý, stejně tak budování značky je běh na dlouhou trať. Myslím, že expanze je sexy téma, ale do té míry, kdy si velmi dobře musíte umět spočítat, zda jste ready být třeba až 2 roky ve ztrátě, než se dostanete na provozní nulu.   

Kdy jste s provozní nulou počítali v rámci zahraničního prodeje Giftisima?

Po prvním roce a půl fungování, což jsme splnili. Nyní Giftisimo vstupuje do druhého roku v rámci zahraniční expanze, mělo by být tedy již v zisku, ale ne nijak závratném, protože je potřeba investovat do rozšíření zásob a marketingové podpory.

Zpátky k marketingu. Hodně se tam mluví o personách – využívali jste je i kamenném prodeji?

Zkusili jsme definovat persony pro pražské pobočky a s překvapením jsme zjistili, že rozdíly jsou obrovské. Třeba Smíchov je největší z pohledu objemu zákazníků, ale chodí tam hodně kancelářské typy, které jsou šetřivější. Opak je zákazník v centru Chodov, tam prodáte téměř cokoliv. Samostatnou skupinou jsou pak zákazníci v zahraničí.  

Jaké s nimi máte zkušenosti?

V zahraničí jsme zkoušeli hlavně západní trhy. Koncový zákazník je zde rozmazlený, co se týče zákaznického servisu, automaticky zvyklý na personalizaci a maximální možnosti, co se týče kreativity a designu a v neposlední řadě není tak citlivý na cenu.

Co klasičtější způsoby propagace – např. PR? Jakým způsobem jste ho budovali?

V rámci své propagace nemůžete novinářům nabízet pouze svůj brand. Musíte nabízet i inspiraci nebo zajímavá fakta. Osobně to vidím orientačně na poměr ½ inspirace a ½ brand.

Navíc, každá značka by měla mít svého brand leadera, který za ni výrazně kope. A to nejlépe minimálně na dvou kanálech: Instagram, Twitter, Facebook, LinkedIn nebo osobní blog (v závislosti na tom, jaký propaguje produkt). Obecně si myslím, že v dnešní době, kdy posiluje vliv sociálních sítí, je doslova nutnost mít buď leadera společnosti nebo nějakého ambasadora, který značku průběžně propaguje a lidé jeho obsah rádi sledují a nechávají se tímto člověkem inspirovat.

Pojďme tvoje zkušenosti trochu shrnout a poradit dalším retailovým firmám, které zatím nemají miliardové obraty a pro které může být online zajímavá příležitost k rozšíření prodeje. Jak na to?

Tady bych doporučila od začátku přemýšlet s mezinárodním přesahem a nelimitovala se tím, co funguje tady. Přestože na začátku nejspíš budete omezení na ČR, otevřená mysl se zahraničním přesahem vašemu byznysu dá ten správný náboj pro potenciální budoucí kroky vedoucí k rozšíření značky. Pokud máte originální a kvalitní produkt s přidanou hodnotou pro zákazníka, nemůžete neuspět. Chce to stanovit si správné vize, hodnoty, plusy a mínusy a na tom to celé postavit.  

Jak Giftisimo osobně posunulo tebe? Udělala bys dnes něco jinak? 

V Giftisimo jsem se spoustu věcí naučila. Nejvíc jsem se naučila v oblasti leadershipu, budování lovebrandu a v komplexního myšlení. Jediné, co bych udělala jinak, je fakt, že bych věnovala ještě více času expanzi do Velké Británie na úkor českého a slovenského retailu. S ostatními kroky jsem spokojená. Jsem ráda, že Giftisimo po mém odchodu i dál obratově a brandově roste. Personálně a detailně bohužel nevím, firmu už pozoruji pouze jako zákazník. Nicméně dárkový i obalový trh je jejich přidané hodnotě Giftisima stále velmi dobře nastavený, pevně tedy věřím, že se jim bude i nadále dařit.

A kde se bude dařit tobě?:)

Od ledna mi přišlo přes deset relevantních nabídek. Z toho jsem vybrala dvě a aktuálně se rozhoduji mezi vedením dvou českých lovebrandů s přesahem na zahraniční trhy. Jak to dopadne, budu vědět během měsíce.

Děkujeme za rozhovor a ať se ti daří!

Simoniny další kariérní kroky můžete sledovat na jejích soukromých stránkách sim-ona.com.