Inovace pro inovaci?

Alza je mimo jiné známá svým “čuchem” na inovace. Zavedla AlzaBoxy, Payboxy, placení kryptoměnou a další vychytávky, které zpříjemňují zákaznickou zkušenost. Zároveň v AlzaVenture podporuje i jiné projekty. Vlastní inovační oddělení zatím spouštět neplánuje, to by se pak podle místopředsedy představenstva Tomáše Havryluka vytratil inovační duch z celé firmy.

Celkově mají pánové k inovacím spíše pragmatický přístup – jejich cílem by mělo být hlavně zlepšení stávajících procesů směrem k zákazníkovi. Mají na to důmyslný systém prioritizace, kdy každý návrh má “ice rating” (co inovace přinese a jak půjde vyvinout). Z pohledu IT oddělení jsou inovační procesy neustálý koloběh zdokonalování a zrychlování webu na základě zpětné vazby od zákazníků. Sales manažer Petr Bena zase říká, že “vidět věci kolem tvoří 20 % inovativního procesu, 80 % pak je o tom vzít hned myšlenku a začít na ní pracovat”. Padl i dotaz na průmyslovou revoluci a robotické sklady. Ty podle představitelů Alzy v naší kotlině v příštích letech nehrozí, zatím si ve skladech vystačí s jeřáby.

Tesla připravena k výdeji

Jedním z inovačních tahů bylo také spuštění prodeje automobilu budoucnosti – Tesly. Havryluk prozradil, že nápad vzešel od předsedy představenstva, Aleše Zavorala: “Je to Alešova srdeční záležitost. Řekl, že někdo s tím začít musí, tak proč ne my?“

A jaké má e-shop, který má téměř 100 000 produktů, marketingové aktivity? Do online investuje zhruba 40 %, do offlinu zbývajících 60 %. Veškerý marketing a obsah vzniká v in-house týmu. Soustředí se spíše na zisk než ROI (návratnosti investic). Investuje hlavně do PPC, bannerové reklamy nebo affiliate. Dobře Alze fungují také atribuční modely. Remarketing nemá podle Havryluka tak velkou návratnost, podobné je to i u displejové reklamy. Nemá Alza v plánu i produkovat vlastní videobsah? Podle Havryluka nemá aspiraci stát se Netflixem, točí například nákupní průvodce a to zatím stačí.

Od Counterstriku k několikamilionovému webu

Jako jsme se v minulém díle reportáže bavili o tom, že firma stojí na zaměstnancích, dalším z klíčových částí celku je IT. Počátky IT firmy spadají až do 90. let, kdy se dnešní šéf webového a mobilního vývoje Vladimír Dědek seznámil s Tomášem Havrylukem přes hru Counter-Strike. Vladimír začínal ve firmě jako programátor: “V roce 2005 jsme v podstatě nakreslili většinu stávajícího webu v Malování”. Pak se z něj stal team leader, projektový manažer a teď vede oddělení o sto lidech, kteří denně makají na e-shopu s několika milionovým denním obratem. IT je podle tria spíkrů potřeba zahrnout do budování brandu, protože na tom firma stojí. A jaké využívají metodiky? Prý zkoušeli Scrum, ale spíše přecházejí na vytváření vlastních modulů.

A co dál? Čechy nebo svět?

Alza také expanduje do Evropy, letos otevře už třetí zahraniční pobočku v rakouské Vídni. Kam dál se chtějí dostat? Podle Tomáše Havryluka není cíl Alzy dobýt celé evropské hřiště, ale mít nejlepší produkt. Sice zahraniční trh roste rychleji než Česko, ale je potřeba si přesně “vykolíkovat své hřiště”, jinak se produkt ztratí v moři konkurence. Díky tomu se nebojí ani Amazonu. Zahraniční pobočky se Alza se snaží řídit z Čech, s lokalizovaným e-shopem a country managery, jinak by vznikaly v každé státě mikrofirmy, které by se těžko uřídily. Zahraniční expanzi by vždy měli řídit ti nejlepší, kteří budou schopni pružně reagovat na změny trhu, doma už to jde uhlídat mnohem snadněji. A jakými cestami může česká e-commerce růst? Podle Havryluka se “Češi nemají bát jít do světa, máme zajímavé služby, které mají vysoký standard” a ty můžeme nabídnout všude.

Velké téma současné e-commerce je také marketplace. Alza nevylučuje tuto možnost, pokud to bude zapadat do jejího business modelu. Nebojí se AliExpressu, věří v kvalitní produkt a zákaznický servis, který jim bude jejich klientelu vracet. Počítají s tím, že prostředí internetového obchodu se neustále mění, tak na sobě pořád musejí pracovat.

S čím letos přijde Alzák na Vánoce

Vrcholem e-shopového roku jsou Vánoce, Alza je známá tím, že se u ní dají dárky koupit i na Štědrý den. Během listopadového Black Friday a Vánoc dosahuje obrat a nákupy až pětinásobku všech čísel. Pro všechny oddělení je to intenzivní období, kdy musejí zvládat velký nápor objednávek. A jak Alza plánuje marketingové kampaně na celý zbytek roku? Havryluk říká, že: „Existuje hrubý nástin, spíše se ale vše řeší ad-hoc.“

První díl reportáže o struktuře firmy a zaměstnancích zde.

Článek Tesla, roboti a expanze do světa: druhý díl reportáže z Eshopisty: Proč je Alza boží firma se nejdříve objevil na Online People.

Jak udržet drive?

Hlavní otázka směřovala na Tomáše Havryluka, předsedu představenstva. Tomáš uvedl, že Alza je především anti-korporace, „Máme definované korporátní anti-paterny, které se snažíme za běhu identifikovat a likvidovat. Odmítáme argument, že jsme velcí, a proto to musí jít pomalu. Naopak. V rychlém vývoji samozřejmě děláme i chyby, ale děláme je rychle.“

Jedněmi z anti-paternů, které Alza systematicky odbourává, jsou podle Petra Beny, šéfa nákupu a prodeje, dlouhé porady nebo neochota lidí dělat jiné úkoly, než mají v popisu práce. Dnes chodí na porady jen nezbytně nutný počet lidí, který je schopný danou věc vyřešit a reálně posunout. Tomu významně napomáhají i přesahy, ke kterým se Alza snaží své zaměstnance vést. A to bez ohledu na to, zda se jedná o lidi managementu nebo o řadové zaměstnance.  

Ze sales managera skladníkem

Praktický vhled do problematiky ostatních oddělení a interakce mezi týmy je pro Alzu fundamentální – zavedli proto stáže a systém rotací na pozicích napříč celou firmou. Zaměstnanci si tak zkouší denní práci na jiném oddělení. V případě stáží se jedná o několik dní, v případě rotací na pozici klidně o půl rok, kdy se zaměstnanec stane členem zcela jiného týmu – tzn. s jejich úkoly i KPIs. Tuto možnost má v Alze skutečně každý – sales manažer se třeba stává skladníkem nebo IT manažer členem týmu zákaznické linky. Dobré pochopení denní agendy jiných oddělení významně přispívá k zefektivnění procesů, novým nápadům, růstu. Podle DNA Alzy je limit růstu neomezený. „I růst 25 % je jen výsledkem naší nedokonalosti“, uvedl dále Havryluk.

“Nejsme teplé místečko”

Klíčové je samozřejmě i HR oddělení, které vyhledává zaměstnance, kteří si nechodí práci odsedět. Těm pak dává i velkou rozhodovací autonomii – tu si pochvaloval i Petr Bena, který strávil přes 20 let u nadnárodní společnosti Procter & Gamble. Tomáš Havryluk hovořil o HR business partneringu, jehož principem jsou stejné cíle a KPIs pro liniové manažery i pro HR. Podle Tomáše tedy HR nemá fungovat jako servisní oddělení plnící příkazy, ale naopak má hledat nejlepší řešení spolu s partnery, manažery jednotlivých oddělení.

HR Alzy má vlastní budget, který alokuje na hledané pozice dle vlastního uvážení (resp. individuálně po domluvě s budoucím nadřízeným). Volnost a zodpovědnost ve využívání budgetu umožňuje i v HR oddělení udržovat zdravé mikro-podnikatelské prostředí.  Tomáš zároveň prozradil i zajímavý motivační systém personalistů v Alze – každá pozice má své bodové ohodnocení a náboráři jsou pak odměňováni podle počtu bodů. Každý nový zaměstnanec dostane adaptační plán na prvních pár měsíců ve firmě, aby pochopil, jak firma funguje, za kým s čím jít. U nováčků jsou nastavovány k fixním platům i KPIs související s jejich oborem, ale mají také variabilní složku. Ta se zaměřuje na správnost kroků, které měly vést ke splnění zadaných KPIs. Tato variabilní složka má (nejen nováčky) motivovat k tomu, aby neztráceli drive a sami kontinuálně přicházeli se zlepšeními. Novým kolegům pak už zbývá jen zápis do AlzaWiki, která píše historii Alzy už minimálně deset let.

A jaké vlastnosti obecně Alza hledá? V diskuzi padaly různé parametry, od znalosti trojčlenky přes byznys myšlení po chuť hledat změnu a makat. Neznalost onlinu překážkou není. Na fluktuaci si v Alze rozhodně nestěžují. A své lidi nemusí přeplácet.

 Micromanagement není zlo

Struktury firmy Havryluk, Bena i Dědek shodně vnímají  jako 3D maticový systém. Alza nemá čistě vertikální strukturu, krájí se i horizontálně, podle projektů, které mohou řešit ad hoc týmy, které vznikají napříč odděleními. I u vrcholového managementu se nevyhýbají micromanagementu, a to nikoliv pro nedůvěru v zaměstnance. Naopak. Hloubková znalost umožňuje managerovi rychleji přijímat strategická rozhodnutí. I zde, ve spolupráci napříč odděleními se uplatňuje princip business partneringu v práci na dosažení, resp. zlepšení společných KPIs.  

V druhé části programu Eshopisty byla také řeč o inovacích, IT, marketingu nebo plánech na zahraniční expanzi. O tom bude další část našeho reportu, kterou zveřejníme po víkendu.

Článek Proč je Alza boží firma? Hlavně díky lidem se nejdříve objevil na Online People.